绩效考核管理制度

绩效考核管理制度15篇

  在日常生活和工作中，制度在生活中的使用越来越广泛，制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。那么制度的格式，你掌握了吗？以下是小编精心整理的绩效考核管理制度，欢迎大家分享。

绩效考核管理制度1

  1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。

  2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。

  3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。

  4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。

  5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。

  6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。

  7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。

  8、以月报的形式总结当月全厂绩效考核工作情况

  9、完成上级领导安排的其它工作任务。

绩效考核管理制度2

  一、总则

  1.目的

  1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动集团发展的作用。

  1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。

  1.3让员工认识到公司的期望与其当前自身能力之间的差异，了解自己应该在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身能力，提高员工的满意度和成就感。

  2.适用范围

  2.1除集团董事长以外的所有在职员工。

  3.绩效考核原则

  3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化;

  3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想;

  3.3反馈原则：在指标设计时，主管必须与被考核者进行充分沟通和明确下一个周期的考核内容;在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正;

  3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

  二、绩效管理组织

  1.集团绩效管理领导小组

  1.1 集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的一致性。

  1.2集团绩效管理领导小组组成：

  1) 组长：集团总裁

  2) 成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。

  1.3集团绩效管理领导小组职责：

  1) 负责集团绩效考核制度的制定与修改;

  2) 审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、权重及评分标准，并指导、监督集团整体的绩效考核工作;

  3) 就绩效考核体系运行中出现的重大问题进行研究、决策;

  4) 负责对集团总部各部门及各区域公司的考核情况进行全面审查，确定最终考核结果、奖金发放系数等;

  负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。

  2.集团绩效管理执行小组

  2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的办事机构，负责绩效管理的具体推进和实施。

  2.2绩效管理执行小组组成：

  1) 组长：集团分管绩效管理的副总裁

  2) 副组长：审计总监

  3) 组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员。

  2.3集团绩效管理执行小组职责：

  1) 负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作;

  2) 根据集团年度经营管理目标和发展战略规划进行绩效指标的分解，拟定集团总部各部门和各区域公司的年度和季度考核指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域公司最终考核结果的发布;

  3) 组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决;

  4) 负责对集团总部各部门和各区域公司的考核，收集整理集团总部各部门对其内部员工的考核结果，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交人力资源部门统一备案;

  5) 负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩效管理培训;

  6) 对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;

  负责审查绩效考核过程中员工的第二次申诉，并提出初步意见，提交公司绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。

  3.区域公司绩效工作小组

  3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理体系实施的组织保障，负责本区域公司绩效管理的组织、指导、监督和重要决策。

  3.2 区域公司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管理工作的领导、指导、监督和纠偏指令。

  3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目标的一致性，并负责区域公司绩效管理的具体推进和实施。

  3.4区域公司绩效工作小组组成：

  1) 组长：区域公司董事长(或总经理)

  2) 成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司董事长(总经理)指定的其他人员。

  3.5区域公司绩效工作小组职责：

  1) 审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方式和考核流程等事项;

  2) 组织区域公司各部门根据区域公司年度绩效计划进行绩效指标的分解和制定;

  3) 组织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决;

  4) 对区域公司各部门进行考核，收集、整理、归档区域公司各部门对员工个人的考核结果，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议;

  5) 负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理培训;

  6) 对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;

  在规定时间内对区域公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报。

  4.各部门在绩效管理中的主要职责

  4.1各部门(集团总部各部门、区域公司各部门)都是绩效管理的主体，都承担绩效管理的具体实施工作：

  1) 配合区域公司绩效工作小组工作，提供相关数据并负责解释;

  2) 对其他部门相关业绩指标进行评价;

  3) 制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推进实施;

  汇总本部门员工考核结果，并按要求及时上报。

  三、考核周期和考核关系

  1.绩效考核周期

  1.1集团和区域公司高层管理者(集团副总裁及各区域公司董事长和总经理)实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩。其他人员均采用季度考核和年终考核相结合的方式。

  1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采用季度考核和年终考核相结合的方式。

  2.绩效管理时间安排

  2.1季度考核：

  每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，并进行季度绩效考核结果的打分;

  每年4月、7月、10月、下年度1月7～15制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的季度绩效计划。

  2.2年终考核：

  每年1月1～15号对上一年度集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工绩效进行评价，并最终得到年度绩效考核结果;

  每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的年度绩效计划。

  注：实际工作时间如遇节假日顺延。

  3.考核对象与考核关系

  3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司的年度和季度考核：集团绩效管理领导小组为最终考核人，集团绩效管理执行小组负责考核的具体实施。

  3.2对于区域公司各部门的考核：区域公司绩效工作小组为区域公司各部门季度和年度绩效的直接考核人。

  3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或直接上级。

  四、绩效计划制定

  1.年度绩效计划制定

  1.1集团年度绩效计划制定

  集团每年11月以自身中期发展战略为基础，根据对市场需求、竞争环境、自身优劣势的分析研究，根据本年度经营管理状况制定下年度企业经营管理目标和重大任务，报董事会审批后执行。

  根据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标(关键业绩指标和重点工作目标)质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的标准和权重。

  1.2集团各区域公司年度绩效计划制定

  区域公司年度绩效计划由集团绩效管理执行小组拟定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，区域公司年度绩效计划由集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。

  区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容制定：

  集团战略规划和年度经营计划。

  关键绩效指标库。

  集团和区域公司历史数据。

  市场竞争信息。

  1.3区域公司各部门年度绩效计划制定

  由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参与制定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，部门年度绩效计划由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。

  区域公司各部门年度绩效指标和目标的制定需体现出对区域公司绩效指标和目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门年度绩效目标的同时能够实现区域公司年度绩效目标。

  区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定。

  区域公司年度绩效计划。

  区域公司各项制度规范及重要的会议决议等。

  区域公司各部门职责。

  对部门的考核须体现出对公司规模与盈利的贡献、真正地重视客户、提升内部运营效率和人与组织和谐发展四个维度。

  2.季度绩效计划制定

  2.1区域公司季度绩效计划制定

  由区域公司绩效管理工作小组拟定，报集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。

  区域公司季度指标和目标需体现出对区域公司年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目标。

  区域公司季度计划依据以下内容拟定。

  区域公司年度绩效计划。

  区域公司重要的会议决议等。

  2.2区域公司各部门季度绩效计划制定

  由部门分管领导和部门负责人共同拟定(季度绩效计划包含内容同年度绩效计划)，由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。

  区域公司各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门年度绩效目标。

  部门季度计划依据以下内容制定。

  区域公司年度绩效计划和季度绩效计划。

  部门年度绩效计划。

  区域公司重要的会议决议等。

  部门职责。

  2.3个人季度绩效计划制定

  由部门负责人牵头，个人参与制定，个人季度绩效计划内容包括季度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效。

  个人季度绩效指标和目标需体现出对部门季度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩效目标。

  个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定。

  部门年度绩效计划。

  部门季度绩效计划。

  部门工作计划。

  所在岗位职责。

  3.中期绩效目标调整

  3.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得随意更改，只有出现如下情况之一时，方可重新调整：

  市场和经营环境发生重大变化，使得年度和季度绩效目标值难以实现或者过于容易实现的;

  出现重大灾害等不可抗力且严重影响年度和绩效目标值实现的;

  集团绩效管理领导小组经过讨论同意调整年度和季度绩效目标值的。

  3.2 区域公司各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经区域公司绩效工作小组同意。

  3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经集团绩效管理领导小组同意或总裁特批。

  五、过程监控与辅导

  1.绩效监控辅导的目的

  1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距;

  1.2直接上级与员工共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水平;

  1.3绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围;

  1.4将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合集团和区域公司发展方向的个人表现。

  2.绩效监控和辅导方式

  2.1区域公司绩效监控辅导采取两种方式，分别为经常性辅导和反馈、定期召开绩效回顾会议。

  2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并填写《月度绩效回顾与总结》(详见附件一)。

  员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。

  部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。

  2.3每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，提交《季度绩效回顾与总结》(详见附件二)。

  六、绩效评估

  1.季度考核

  1.1区域公司季度考核流程

  区域公司负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域公司上季度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在每季度前15个工作日之内完成对区域公司的季度绩效评估，报总裁批准。

  1.2区域公司部门季度考核流程

  区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门上季度绩效目标完成情况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。

  1.3个人季度考核流程

  部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效评估，并将结果提交给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。

  1.4季度考核评分方法

  部门和季度绩效评估依据绩效计划中确定的各项指标的评分标准和实际完成情况进行评分，结合权重计算最终绩效得分。

  部门协作满意度评价由绩效工作小组统一组织，根据《部门协作满意度评价表》(详见附件三)进行打分。

  重点工作目标依据《部门/个人工作目标》中确定的进度和质量标准，使用《重点工作目标评分表》(详见附件四)进行打分。

  普通员工的个人职业化行为项根据《个人职业化行为评价表》(详见附件五)由部门负责人进行评价。

  1.5季度考核绩效等级评定

  季度考核区域公司绩效等级的评定：由集团绩效管理领导小组依据区域公司季度绩效表现进行审议后评定，集团总裁批准后发布。对应等级标准见下表：

  季度考核部门绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据部门季度绩效表现进行审议后评定，区域公司董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准同区域公司评定表：

  季度考核个人绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据个人季度绩效表现进行审议后评定，董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准见下表：

  2.年度考核

  2.1区域公司年度考核流程

  区域公司负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域公司上年度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在年度前15个工作日之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，报总裁审批。

  2.2部门年度考核流程

  区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上年度绩效目标完成情况，各相关部门于年度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。

  2.3个人年度考核流程

  个人年度考核结果由部门负责人根据个人四个季度的考核结果的平均值计算得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。

  2.4年度考核评分方法

  年度考核评分方法同季度考核。

  集团副总裁年度绩效得分=各区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司平均年度绩效得分×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%

  集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分=(分管区域公司季度绩效平均得分×80%+其他区域公司平均季度绩效得分×20%)×50%+(分管区域公司年度绩效得分×80%+其他区域公司平均年度绩效得分×20%)×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%

  区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分=区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司年度绩效得分×50%

  区域公司部门年度实际绩效得分=部门年度绩效考核得分

  员工年度绩效得分=四个季度考核平均绩效得分

  2.5年度考核绩效等级评定

  年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。

  3.考核后的绩效沟通与反馈

  3.1在考核期结束后，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)进行绩效沟通与反馈，绩效沟通与反馈采取绩效面谈的方式。

  3.2绩效面谈时，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)就考核结果进行讨论和充分交流，肯定成绩，发现问题，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认下一考核期的考核内容。

  3.3进行绩效面谈前，应准备以下材料：

  员工《职位说明书》;

  员工《绩效计划》;

  直接上级认为必要的其他材料。

  3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，直接上级应营造轻松、自然、坦诚的交流环境。

  七、绩效结果应用

  1.绩效结果应用于薪酬激励

  高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金=60：40;集团中层管理者(含各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=70：30;集团中层副职管理者(含集团和各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=80：20;其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖金=90：10，绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50% ，季度奖金总额平均分配到四个季度为目标季度奖金。

  1.1季度奖金兑现方法

  区域公司目标季度奖金=除区域公司高管以外的所有任职者目标季度绩效奖金总额。

  区域公司实际季度奖金=区域公司目标季度奖金×区域公司季度绩效奖金系数。

  部门目标季度奖金=部门内员工目标季度奖金总额

  部门实际季度奖金=部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数

  其中：

  直管区域公司部门(不包括项目部)季度绩效奖金系数=直管区域公司部门季度绩效考核系数×80%+分管区域公司季度奖金系数×20%

  部门季度奖金调整系数=区域公司实际季度奖金/∑(部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数)

  总监及部门经理实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数

  部门其他人员季度可分配奖金=部门实际季度奖金-总监及部门经理实际季度奖金

  个人实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×个人季度奖金调整系数

  其中：

  总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖金系数

  个人季度奖金调整系数=部门其他人员季度可分配奖金/∑(个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数)

  1.2年度奖金兑现方法

  区域公司目标年度奖金=除区域公司高管以外所有任职者目标年度奖金总额

  区域公司实际年度奖金=区域公司目标年度奖金×区域公司年度绩效奖金系数

  区域公司高管实际年度奖金=该高管目标奖金×该高管年度绩效奖金系数

  部门目标年度奖金=部门内员工目标年度奖金总额

  部门实际年度奖金=部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数

  其中：

  直管区域公司部门(不包括项目部)年度绩效奖金系数=直管区域公司部门年度绩效奖金考核系数×80%+分管区域公司年度绩效奖金系数×20%

  部门年度奖金调整系数=区域公司实际年度奖金/∑(部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数)

  总监及部门经理实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数

  部门其他人员年度可分配奖金=部门实际年度奖金-总监及部门经理实际年度奖金

  个人实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×个人年度绩效奖金调整系数

  其中：

  总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖金系数

  个人年度奖金调整系数=部门其他人员年度可分配奖金/∑(个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数)

  2.绩效结果应用于职业发展

  2.1员工晋升

  年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对于绩效等级为A(优秀)和连续两年绩效等级为B(良好)的员工，区域公司绩效工作小组经审核后，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升(晋升是指职位、级别和薪酬的上调)提案，报集团总裁。

  2.2工作调动

  根据员工年度考核结果，对于绩效等级为E(差)和连续两年为D(需改进)的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者公司另行处理;

  年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水平，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经双方部门负责人同意并经区域公司董事长(总经理)审核后，报集团绩效管理领导小组批准。

  2.3解聘

  根据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E(差)和连续三年为D(需改进)或待岗3个月仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同。

  八、绩效考核申诉

  1.申诉时限

  1.1在季度或年度绩效考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导和交区域公司绩效工作小组申诉，提交申诉报告。

  1.2隔级主管和区域公司绩效工作小组10日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向绩效管理执行小组提请二次申诉，由集团绩效管理执行小组向集团绩效管理领导小组报告，经集团绩效管理领导小组做最终决策。

  2.申诉处理

  2.1员工申诉时需要以书面形式(详见附件六)提交申诉报告，并由区域公司绩效工作小组负责将员工申诉报集团绩效管理执行小组记录备案。

  2.2隔级主管(或绩效管理工作小组)在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向集团绩效管理执行小组提请二次申诉，并由集团绩效管理执行小组对逾期行为进行处罚;

  2.3集团绩效管理执行小组在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交集团绩效管理领导小组。如逾期没有受理，申诉人可直接向集团绩效管理领导小组再次提起申诉，集团绩效管理领导小组责成集团绩效管理执行小组处理，并对区域公司绩效工作小组和集团绩效管理执行小组的逾期行为进行处罚;

  2.4集团绩效管理领导小组根据集团绩效管理执行小组提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、区域公司绩效工作小组组成的申诉评审会;如不需召开申诉评审会，则将书面结果反馈给申诉人;

  2.5如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度考核成绩，由集团绩效管理执行小组在申诉评审会完成后3天内考核结果存档并发送区域公司董事长(总经理);

  2.6申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，集团将采取相应的处罚措施。

  九、绩效考核文档使用与保存

  1.绩效考核文档保存格式

  1.1员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列;

  1.2各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。

  2.绩效考核文档保存方法

  2.1由区域公司办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在3年后或员工离开公司半年后销毁;

  2.2在季度绩效考核完成后10个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;

  2.3在年度绩效考核完成后20个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;

  2.4区域公司办公室需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。

  3.绩效考核文件查阅权限

  3.1为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字;

  3.2各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅;

  为了解下属员工历年绩效考核情况;

  在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。

  主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件;

  集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件;

  集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司董事长(总经理)有权打印、复印全体员工绩效考核文件;公司高管人员、区域公司办公室负责人在董事长(总经理)授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。

  十、附则

  1.本管理制度修订、解释权在集团绩效管理执行小组;

  2.本管理制度自颁布之日起正式执行，原有考核方法自本制度公布之日起作废。

绩效考核管理制度3

  第一部分总则

  第一条：目的

  1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

  2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

  3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

  4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

  5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门(目前隶属于综合管理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

  6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。

  7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。

  第二条：理念

  1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

  2、以绩效的提高为目标。

  3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

  第三条：考核原则

  1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

  2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

  3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。

  4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

  5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。

  6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

  第四条：适用范围

  本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为：高层管理人员(包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等)、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。

  第二部分考核规程

  第五条：考核要素

  1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况

  2、公司各项规章制度执行情况

  3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

  4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行情况

  5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录

  6、作业指导书

  7、其他依据

  第六条：考核责任

  1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

  2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评;部门交叉考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。

  3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由经理办公会决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

  4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式如表1所示。

  表1考核方式表

  类型适用范围考核特征考核周期

  A类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核

  B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

  C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

  D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核

  第七条：考核责权

  1、人力资源部门：

  (1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

  (2)负责组织绩效考核工作

  (3)负责培训参与考核各级管理人员

  (4)负责监督及控制考核工作的全过程

  (5)考评分的汇总和考核资料的归档

  (6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施

  (7)办理考核领导小组委托的相关工作

  2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)

  (1)了解考核的程序及方法

  (2)确保考核的公正、公平

  (3)对责任范围内的直线下级进行考核

  (4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

  3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划(关键业绩指标及满意度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公平

  (1)严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

  (2)负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

  4、绩效考核领导小组负责：

  (1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行

  (2)考核工作的柔性调控和协调.

  (3)重大申诉、投诉考核事件的处理。

  第八条：考核权限

  每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，部门交叉互评辅助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。

  第九条：申诉

  1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

  2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

  第三部分各类人员考核的具体实施

  一、月度绩效考核

  月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级所有员工。 A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定。

  (一)月度绩效考核的实施

  月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩，具体指标参见《武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表》(以下简称考核表)。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。

  1、员工自评

  员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。

  2、直接上级考核

  直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

  3、人力资源主办会同部门负责人复核

  员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

  人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算：

  各员工的最终得分=员工自评分× 20% +直接上级考评分× 80%

  (二)考核结果与系数的换算

  1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：

  系数=员工的最终得分÷100

  (如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85)

  A级管理人员的浮动月薪=浮动月薪基数×系数

  B、C级员工的绩效月薪=绩效月薪基数×系数

  2、D级员工根据以上系数核发计件工资额

  计件工资额=按产量定额任务完成后的工资(定额×个人完成产量) ×系数

  A类管理人员

  第十条A类管理人员考核适用对象

  1、总经理、副总经理、部门部长

  2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合。每月进行一次月度考核，每半年进行部门、员工半年度绩效考核。

  3、考核内容：

  (1)主要考核业绩(客观表现)和满意度(主观表现)。

  (2)业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标，占考核权重的75%。

  (3)满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度、能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;内部客户满意度是指本企业的内部关联服务对象针对相关目标完成服务质量和服务态度的评价。

  第十一条考核程序

  1、每考核期末，A类管理人员需依据公司的经营策略和经营计划、本部门的策略和计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划。

  2、被考核者应同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定。

  3、被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的考核内容填入“A类管理人员月度绩效考核表、A类管理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内。

  4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表，并和原表放在一起以作对照。

  5、考核期末，被考核者按工作目标完成情况对考核表的各项考核指标进行自评打分。

  6、被考核者本人对关键考核指标完成情况进行说明，由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者进行评价打分。

  7、根据自评得分和直接上级考评得分综合计算最终考核得分并评定等级。如果被考核者不同意考核结果，可以按规定由考核小组复核。

  B类人员考核

  第十二条考核对象

  本制度中，B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员

  第十三条评价周期

  考核周期实行月度考核，按月度和半年度、年终考核相结合。

  第十四条月度记录

  公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准，公司各部门应结合部门实际情况，制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表。直接主管根据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进行一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。记录员工绩效完成情况及现实表现情况。

  第十五条考核内容

  1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。

  2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标，占考核权重的75%。

  3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;内部客户满意度是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价。

  4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标，考核内容由销售额，回款率及市场开发满意度为关键业绩指标和满意度指标的落实与计划完成情况。

  第十六条绩效管理过程

  1、绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。

  2、绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。

  3、在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。

  C类人员考核

  第十七条适用对象

  本制度中，C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理

  第十八条评价周期

  对C类人员的考核主要是月度考核，但每月都应有相应的评定记录，同时参与年中、年终绩效考核。

  第十九条考核内容

  1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。

  2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标，占考核权重的75%。

  3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。

  D类人员考核

  第二十条适用对象

  本制度中，D类人员主要指计件工人

  第二十一条评价周期

  对D类人员的考核主要是月度考核，但每天都应有相应的评定记录。同时参与公司年中、年终统一考核。

  第二十二条考核内容

  1、对D类人员的考核主要是在公司下达生产计划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。

  2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成本控制，其次考虑安全文明生产的情况，共占考核权重的90%(其中产量、质量和成本的权重占80%以上)。

  3、满意度指标占考核权重的10%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。

  4、具体考核办法由质量检验员每月统计每人产量及完成情况，经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准，由人力资源主办复核计算考核结果，报总经理批准作为核算依据。

  第二十三条月度绩效考核工作流程

  当月5日前

  次月1日

  次月2-3日次月4日次月5日

  第二十四条年中、年度绩效考核流程

  1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核。

  2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行，考核程序是首先员工自评、部门自评，部门交叉互评，然后由绩效考核领导小组考评。

  3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4-10号进行。

  第二十五条考核审核程序

  表2考核审核程序表

  职务被考核者直接上级人力资源主办会同部门负责人绩效考核领导小组

  A类人员自评主考——复核、全程监督、指导

  B类人员自评主考复核全程监督、指导

  C、D类人员自评主考复核全程监督、指导

  第四部分考核结果及运用

  第二十二条考核等级

  考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。考核A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)

  表3考核等级表

  平均分值59分及以下60-69分70-79 80-89分90及以上

  等级不合格差合格良好优秀

  第二十三条考核比例的控制

  本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：

  表4考核比例控制表

  考核等级不合格差合格良好优秀

  控制比例5% 25% 40% 25% 5%

  第二十四条考核结果的运用

  考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据，现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放。

  奖惩措施

  1、对半年度(岗位)绩效等级“不合格”人员，予以辞退。

  2、对半年度(岗位)绩效等级“差”人员，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。连续两个半年度(岗位)绩效等级“差”者，予以辞退。

  3、对半年度(岗位)绩效等级“合格”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“合格”者，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。

  4、对半年度(岗位)绩效等级“良好”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“良好”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次，岗位工资已经是档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上上升10%。

  5、对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书，授予“优秀团队”称号。连续两个半年度“优秀”，且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，经部门交叉互评和总经理办公会讨论，对不宜晋升职务者，由总经理办公会决定给予团队一次性20xx-5000元的特殊物质奖励。对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者，仅给该岗位任职者颁发荣誉证书。

  6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门，由总经理办公会决定给予该部门一次性3000-8000元的部门团队奖金，由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工。

  注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准，每次调整的幅度为计件工资标准的10%;

  注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1年，即前一个半年度已调升岗位工资档次，第二个半年度又符合调升岗位工资档次者，第二个半年度不调升岗位工资档次，改为(根据具体岗位)给予一次性500元的奖励。

  7、对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。

  8、半年度(岗位)绩效得分的计算

  A类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 50% +年中或年终(岗位)绩效得分× 25% +年中或年终部门绩效得分× 25%

  B类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 60% +年中或年终(岗位)绩效得分× 20% +年中或年终部门绩效得分× 20%

  C类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 70% +年中或年终(岗位)绩效得分× 30%

  D类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 80% +年中或年终(岗位)绩效得分× 20%

  上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级。

  第五部分附则

  第二十五条解释权

  本制度的解释说明权属公司综合管理部。

  第二十六条实施细则

  本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司综合管理部与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。

  第二十七条修改、废除权

  本制度的最终决定、修改和废除权属公司。

  第二十八条实施时间

  本制度的实施时间为20xx年7月1日

绩效考核管理制度4

  目录

  第一章总则

  第二章考核方法

  第三章月度考核

  第四章年度考核

  第五章高管人员绩效考核办法

  第六章中层管理人员绩效考核办法

  第七章基层人员绩效考核办法

  第八章考核组织与申诉处理

  第九章附则

  第一章总则

  第一条为提高xx公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕xx公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据xx公司目前的实际情况，特制定本管理办法。

  第二条绩效考核指企业在既定战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据，并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

  第三条适用范围

  本制度适用于xx公司全体员工。

  第四条考核目的

  （一）通过目标逐级分解和考核，促进xx公司经营目标的实现；

  （二）通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；

  （三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；

  （四）通过考核规范工作流程，提高xx公司的整体管理水平；

  （五）通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升xx公司的整体绩效和整体员工素质。

  第五条考核原则

  （一）以提高员工绩效为导向；

  （二）定性考核与定量考核相结合；

  （三）多角度考核；

  （四）公平、公正、公开原则。

  第六条考核用途

  核结果的用途主要体现在以下几个方面：

  （一）月度绩效工资的发放；

  （二）薪酬等级的调整；

  （三）岗位晋升及调整；

  （四）员工培训安排；

  （五）先进评比。

  具体实施方法参照《xx公司薪酬管理方案》。

  第二章考核方法

  第七条考核对象分类

  考核对象共分四类：高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。

  第八条考核周期

  根据考核对象的不同，考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核与项目周期型考核。

  （一）月度考核于每月1-5日内完成上月考核，其考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求；

  （二）季度考核于每季度1-10日内完成上季度考核，考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求；

  （三）年度考核于每年元月25日前完成上年度考核，考核指标主要来源于年度战略规划；

  （四）项目周期型考核以项目节点为周期，于下节点开始的1-5日内完成上节点考核，考核指标主要来源于项目阶段性目标要求。

  第九条绩效考核方法

  xx公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主，利用BSC平衡计分卡的四个维度提取KPI考核指标，结合年度能力考核的方式，进行综合性绩效考核。

  第十条绩效考核工具

  （一）月度考核工具为月度绩效考核表，各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表格；

  （二）季度考核工具有两种，即分子公司总经理以竞争力排名为主要考核工具，其他参加季度考核的人员以季度绩效考核表格为主；

  （三）年度考核工具有两种，即公司高层管理人员的年度绩效考核表格+年度能力考核表格、其他人员的全年考核为其各月度绩效考核评分的平均值+年度能力考核表格；

  （四）项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表格。

  第十一条考核维度

  考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、品行维度。

  （一）业绩维度：指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理、人员培养和工作指导的绩效。

  （二）品行维度：即对被考核人员的工作品行进行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。

  不同层级的岗位业绩维度与品行维度占比如下表所示：

  第十二条考核主体

  考核主体分为直接上级评分与自评两种，其中直接上级评分权重占比85%，自评打分权重占比15%；

  考核顺序为先自我评分，再由直接上级评分，从公司高层起由上至下逐级完成评分过程。

  第十三条绩效考核评分与权重

  考核表中所有的指标均需量化，对于不能量化的指标不能作为考核指标，考核表中业绩指标与行为指标满分均为100分，按各指标对公司的贡献程度进行权重分配。

  权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，权重总分为100%，岗位的考核指标权重相加不得高于或低于100%。

  第十四条能力考核

  年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时可增加能力考核。

  能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：

  部门负责人以上级别人员考核指标：

  （一）人际交往能力

  （二）影响力

  （三）领导能力

  （四）沟通能力

  （五）判断和决策能力

  （六）计划和执行能力

  （七）知识学习能力

  一般人员能力考核指标：

  （一）沟通理解能力

  （二）计划和执行能力

  （三）专业技能

  （四）知识学习能力

  第十五条考核指标的设立

  （一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；

  （二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，薪酬与考核委员会有最终裁决权；

  （三）业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定，基层岗位一般3-7个，中层岗位一般7-11个，高层岗位一般11-14个；

  （四）业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。

  第十六条考核指标设立的要求

  （一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；

  （二）挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；

  （三）一致性：各层级目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础；

  （四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。

  第十七条提取业绩考核指标的原则

  （一）具体的：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

  （二）可度量的：绩效指标需具备量化基础，其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量，不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。

  （三）可实现的：绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现，切忌将目标设置过高或过低，从而失去设立考核指标的意义。

  （四）现实的：绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。

  （五）有时限的：绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限。

  第十八条考核记录

  考核周期开始前，由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重，相互认可后进入考核周期。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

  第十九条考核实施流程

  考核具体实施全流程如下图所示：

  图2-1：绩效考核全流程图

  （一）公司全员开展各岗位工作分析；

  （二）人力资源部、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标与行为考核指标，形成考核指标库；

  （三）从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标，并对指标进行量化、赋予各项权重；

  （四）从行为考核指标库中选取各岗位关键行为，进行量化分解，并赋予权重；

  （五）形成考核表，公司全员由上至下进行考核前面谈，考核者与被考核者对考核内容达成共识；

  （六）进入考核周期，由考核者记录被考核者关键指标数据，作为考核评分依据；对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导，并对设置不当的指标经上报后进行必要修订；

  （七）考核周期结束五日内，各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分（包括自评、上级评定）；

  （八）直接上级对直接下级进行考核结果面谈，下级人员对上级进行述职；

  （九）各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；

  （十）人力资源部进行绩效考核实施培训，各部门进行绩效改进计划。

  第二十条人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。

  第三章月度考核

  第二十一条xx公司全体员工（除分子公司总经理）均需进行月度考核。

  第二十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核，其考核结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。

  第二十三条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。

  第二十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容，形成绩效考核表并向岗位任职者正式公布，报人力资源部备案。

  第二十五条对于月度病、事假超过10天的员工，取消当月绩效工资，不参与当月绩效考核。病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的80%。

  第二十六条月度考核详细流程如下图所示。

  图3-1：月度考核流程图

  第四章年度考核

  第二十七条年度考核适用于公司全体员工。

  第二十八条每年元月16-20日同步开展各级人员能力考核，元月25日前完成年度考核的统计分析工作。

  下一年度计划的制定于12月10日启动，12月25日前完成。各部门于12月10日提交下年度工作计划及目标，经公司总经理批准后，分解执行。

  第二十九条个人年度考核

  （一）个人年度综合考核

  年度绩效考核作为计算年底奖金的依据，主要是对员工本年度业绩指标、品行指标、能力指标进行全面综合考核。业绩指标、品行指标考核不再单独进行（高层管理岗位除外），以全年月度考核为基础，结合年度能力考评，得出年度绩效考核综合得分。

  年度综合考核对员工的长期发展和能力的长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据；能力考核占年度考核总比重的20%。

  （二）对在xx公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经薪酬与考核委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。

  第三十条个人年度考核方法

  个人年度考核针对不同人群，有两种考核办法：

  （一）针对公司高层管理人员以外的岗位

  个人年度考核为全年各月考核平均得分+能力考核得分，其中月考核平均得分所占年度考核综合得分的权重为80%，能力考核得分占年度综合考核得分的权重为20%，具体计算公式如下：

  个人年度考核综合得分=（∑每月绩效考核得分）/12个月×80%+年度能力考核得分×20%

  （二）针对公司高层管理人员

  参加年度考核的高层管理人员，由总经理在每年度元月16－20日对高管人员年度绩效考核表、能力考核表进行评分，无需再对月度考核结果进行汇总，具体计算公式如下：

  高管人员年度考核综合得分＝年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%

  参加年度考核的高管人员，由其直接上级在每年度元月16－20日对有关能力指标进行评分。年度考核评定于每年度元月20日前完成，并汇总到人力资源管理部门，作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据。

  第三十一条个人年度考核结果的用途

  个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《xx公司薪酬管理方案》。

  依据考核结果的不同，xx公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

  （一）职务升降

  绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。

  年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理、连续两年考核为“差”的员工将被辞退处理。

  （二）工资等级升降

  工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。

  具体详见《xx公司薪酬管理方案》。

  （三）培训

  针对考核成绩，xx公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”、“差”的员工，由人力资源管理部门联合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

  第五章高管人员绩效考核办法

  第三十二条高管人员构成

  企业高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员，一般为总监及以上级别的管理人员，如营销总监（CSO）、行政总监（COO）、财务总监（CFO）、人力总监（CHO）、技术总监（CTO）、副总经理、分子公司总经理、事业部总经理、总经理（CEO）、董事长等岗位。

  第三十三条考核指标类型

  高管人员的考核主要有两类指标：目标类指标和职能类指标。目标类指标与公司整体目标实现挂钩，职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。

  第三十四条绩效考核周期

  高管人员的考核周期分两种：

  （一）目标类指标的考核周期一般以季度、半年度、年度为主

  （二）职能类指标的考核周期一般以月度为主

  对于技术研发类高管人员，也可按技术研发的阶段性成果作为考核周期。

  第三十五条绩效考核方法

  （一）月度考核

  1.依年度考核指标要求，分解各月考核重点，直属上级于每月26－28日制定次月绩效考核表格，经双方确认后，由人力资源部备案；

  2.每月1－5日完成考核主体的评分过程，其具体考核流程同《第三章月度考核》；

  3.月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主，其结果与月度绩效工资关联；

  4.月度考核的顺序：自评——〉上级或薪酬绩效委员会评分——〉为下级岗位人员评分；

  5.对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；

  6.月度考核不适用于分子公司总经理。

  （二）年度考核

  1.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标，并将目标分解至各高管岗位；

  2.每年12月20日前，各高管岗位人员与集团总经理签订下年度目标责任书，约定考核指标范围；

  3.每年元月16－20日，高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分，并完成其能力指标考评；

  4.每年元月20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈，并将考核结果报人力资源部，作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据；

  5.年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主，其结果与奖金、分红挂钩；

  6.年度考核具体计算公式如下：

  高管人员年度考核得分＝年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%；

  7.对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；

  8.年度考核适用于所有高管人员、分子公司总经理。

  （三）竞争力排名考核

  1.竞争力排名考核适用于所有分子公司总经理；

  2.采用竞争力排名的方法进行各关键指标的考核，考核周期以季度、年度为主；

  3.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标，集团总经理于12月20日前与各分子公司总经理签订下年度目标责任书；

  4.每年12月30日前，集团董事会根据战略目标，制定分子公司总经理竞争力排名各项指标，包括：销售额、销销比指标、团队打造、利润率等，形成竞争力排名考核表及奖惩措施，并向各分子公司总经理公布实施；

  5.每季度结束后10日内，由集团总部进行各分子公司业绩统计，填写竞争力排名表的各项指标数据，并向全员公布排名结果；

  6.对排名前三名与后三名的分子公司总经理进行奖惩办法；

  7.年度竞争力排名结果于每年元月20日前计算并公布，并执行年度排名奖惩措施；

  8.竞争力排名与年度绩效考核并行。

  第三十六条考核结果应用

  高管人员绩效考核以年度考核为主，其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下年度目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。

  第六章中层管理人员绩效考核办法

  第三十七条中层管理人员构成

  中层管理者指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理人员，一般以各部门经理级人员、生产车间负责人为主。

  第三十八条考核指标类型

  中层管理岗位的考核主要以BSC（平衡记分卡）指标为主，围绕企业战略目标，利用BSC考核工具，从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。

  （一）财务方面：指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等；

  （二）顾客方面：指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等；

  （三）内部流程方面：指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等；

  （四）学习和创新方面：指标包括参加培训并考试通关、培养储备干部人数、专利创造次数等。

  第三十九条中层管理岗位考核周期

  中层管理人员的考核周期一般分月度、年度两种，月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为主；年度以月度考核的平均分为主，兼顾年度能力测评。

  第四十条考核方法

  月度与年度考核方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致，中层管理人员在完成自身考核评分后，需对下级人员进行考核评分。

  第四十一条考核结果应用

  月度考核结果主要用于：

  （一）突出中层管理人员工作重点，指导中层管理者的工作方向，避免战略目标实现的偏差；

  （二）人员调岗调薪的依据；

  （三）培训内容选择的来源之一；

  （四）年度综合考核的主要数据。

  第七章基层人员绩效考核办法

  第四十二条基层岗位组成

  基层岗位主要包括部门主管及以下基层管理人员、基层员工。

  第四十三条考核指标类型

  基层人员考核的指标类型以目标指标为主，依据被考核人完成工作目标的情况作为评价员工的依据。

  第四十四条考核周期

  基层人员的考核周期以月度为主，其指标主要以岗位职责、当月目标性指标为主；年度进行各月度考核结果汇总，与年度能力考核结果一同构成年度综合考核。

  第四十五条考核方法

  基层人员考核方法只有月度考核与年度考核两种，其具体方法与《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致。

  第四十六条考核结果应用

  基层人员考核结果主要应用于：

  （一）员工岗位薪酬等级的调整；

  （二）人员调级调岗的依据；

  （三）制定针对性培训内容的来源；

  （四）年度综合考核的主要数据。

  第八章考核组织与申诉处理

  第四十七条考核组织机构及职责划分

  （一）薪酬与考核委员会

  薪酬与考核委员会是xx公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各主要部门（门店）负责人、财务部、人力资源部组成，承担以下职责：

  1.考核制度及相关制度修订的审批；

  2.各考核周期结束后考核结果的评议与审批；

  3.员工工资的调整和考核等级比例的确定；

  4.员工考核申诉的受理与最终处理。

  （二）人力资源部

  人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：

  1.对考核各项工作进行组织、培训和指导；

  2.对考核过程进行监督与检查；

  3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；

  4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

  5.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

  6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；

  7.规范化管理公司绩效考核指标库，并定期更新；

  8.对考核制度提出修改建议。

  （三）各部门负责人的职责

  1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；

  2.负责本部门员工考核和等级评定；

  3.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

  第四十八条考核申诉提交

  被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

  第四十九条申诉受理机构

  薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议；重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。

  如果暂未成立薪酬与考核委员会，则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责，由总经理直接负责。

  第五十条申诉受理

  （一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。

  （二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。

  （三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬与考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

  （四）详细流程如下图所示：《申诉流程图》。

  图8-1：申诉流程图

  表8-2：员工考核申诉表

  员工考核申诉表

  表8-3:员工考核申诉处理记录表

  员工考核申诉处理记录表

  第九章附则

  第五十一条绩效考核过程文件（含考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

  第五十二条本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定，一律以本制度为准。

  第五十三条本制度自颁布之日起实施，由人力资源部负责解释。

绩效考核管理制度5

  第一条为了保障我市农村信用社信贷资金的安全性、流动性和效益性，增强信贷从业人员的责任心、使命感和提高贷款营销积极性，根据《中华人民共和国商业银行法》、《贷款通则》等有关法律法规规定，特制订本指导意见。

  第二条按照权、责、利相结合的原则，实行贷款授信、发放、管理、收回与信贷人员（主要包括各级信用社从事信贷业务的人员，含信用社主任、主管信贷的副主任）的经济利益挂钩的“四包一挂”制度，即包授信、包发放、包管理、包收回，绩效工资与相关信贷资产的质量、数量挂钩。

  第三条本指导意见中“四包一挂”的考核范围是：信贷人员主张办理的客户授信、发放贷款业务。

  第四条包授信。信贷人员要对辖内优质客户进行主动营销，挖掘优质客户资源，帮助客户完善授信资料，使其纳入农村信用社客户评级授信范围内。联社应根据本辖经营实际情况对信贷人员制定授信客户数量、质量最低任务等指标考核，并且制定具体办法进行量化考核。

  第五条包发放。

  （一）在农村信用社上级规定的贷款范围内，信贷人员在经过对客户情况的详细调查研究后，可根据情况发放农村小额贷款、公司类等形式的贷款。

  （二）本着提高贷款营销效率的原则，对信贷人员提出的授信业务及发放的“四包一挂”贷款，相关人员要及时审核并且提交信用社贷款审批小组集体审批。

  （三）信用社主任对信贷人员主张发放的“四包一挂”贷款负有监督、管理责任。

  （四）县联社应根据本辖农村信用社实际经营情况对信贷人员包发放的贷款数量给予最低任务指标考核，并制定具体的考核办法和考核指标。

  第六条包管理。信贷人员对其主张发放的“四包一挂”贷款负有贷后管理的责任，应及时对客户经营、贷款使用等情况进行了解回访，按期进行贷后检查，如发现影响贷款按期偿还的风险因素，要及时向社主任和上级管理机关汇报，采取必要的资产保全措施。联社要制定相关的管理考核办法，确定具体的量化指标，考核信贷人员的管理质量。

  第七条包收回。贷款责任人对其主张发放的“四包一挂”贷款的本息负有按期全额收回的责任。贷款到期后不能按期收回本息的2按所欠本金和利息的一定比例对信贷人员处以罚金，并签订限期清收责任书，到期仍不能收回的，按照不良贷款责任清收的办法实行责任清收。

  第八条绩效挂钩。

  （一）坚持责任、风险、利益相一致的原则，以信贷资产盈利水平、资产质量和人均利润为核心进行考核，信贷人员收入水平与其担负的职责、承担的责任和风险相挂钩。

  （二）信贷人员绩效薪酬冀奖励：

  1、对信贷人员主张发放管理的贷款本金、利息收回率达到任务要求、并达到规定的收回比例以后，联社根据实际情况返还绩效工资。收回率达到100％的，除全额返还本人的绩效工资，并提高绩效的工资档次，给予鼓励，连续两年既能超额完成任务又能全部收回本息的，可评为优秀信贷员，享受提高0.2系数绩效工资的待遇；本息收回率在98％以上的，返还本人全额绩效工资，但未收回部分要实行责任清收；本息收回率低于98％的，按照一定比例扣发本人的绩效工资，并实行未收回部分的责任清收。

  2、根据信贷人员完成“四包”任务的情况确定对信贷人员个人专项奖励。对超额完成县级联核定年度或季度“四包”任务的，按照客户资源、利润等其对信用社的贡献度对信贷人员进行专项奖励。如信贷人员所发放的贷款产生不良后又在时限内清收回的，可视清收情况适当降低奖励比例。信贷人员专项奖励基本同清非压户专项奖励、揽储专项奖励基本一样，由县级联社从工资总额中统一提取、按月考核、按季兑付。

  3、对没有完成核定“四包”任务的信贷人员，根据县级联社制定的办法给予处罚或调离信贷人员队伍。

  第九条免责贷款。对“四包一挂”贷款出现以下情形的，经信贷人员申请、联社审计稽核部门认定、联社不良贷款责任认定委员会核准后，不予追究责任：

  （一）有充足理由证明因宏观经济政策调整、自然灾害等不可抗力因素产生的不良贷款；

  （二）责任人已经调离河北省农村信用社系统或已经死亡的；

  （三）存在其他省联社规定的免责情况，且经上一级责任认定机构认可的。

  （四）各联社对信贷人员形成的免责贷款要逐笔说明情况，并附有关资料上报办事处。信贷人员按规定免除责任追究后，仍对“四包一挂”贷款负有清收管理责任。

  第十条各联社薪酬管理委员会或具体职能部门负责对信贷人员进行考核，按半年将考核结果报市办事处备案。

  第十一条本意见由河北省联社__办事处负责解4释和修订。

  第十二条各联社根据本辖情况制订具体实施细则，并报市办事处备案后施行。

  第十三条本意见自发文之日起施行。

绩效考核管理制度6

  一、目的

  1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;

  2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。

  二、适用范围

  1、公司所有部门;

  2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。

  三、考核周期

  分为月度考核和年度考核。月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。

  四、考核原则

  1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。

  3、可行性原则。工作任务和工作标准是能够到达的。

  4、绩效改善与提升原则。经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。

  5、监督和控制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。

  五、考核结果的应用

  1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;

  2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。

  六、考核的组织与职责

  1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。

  2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。

  七、考核对象

  分为部门考核和个人考核两部分。

  八、部门考核

  (一)考核依据

  1、公司年度、月度计划工作;

  2、与公司签订的目标管理职责书;

  3、公司确定的“物业管理服务标准”;

  4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;

  5、部门工作职责。

  (二)考核资料

  1、对项目部的考核资料。项目部综合收费(含水、电费)指标考核按照《项目部提成工资计提分配办法》执行，部门管理业绩按照以下资料进行考核。

  (1)月度计划重点工作(40分)

  由公司考评小组对公司核定的项目部月度计划重点工作完成情景进行考核。

  (2)服务指标(30分)

  由公司考评小组按照公司确定的“物业管理服务标准”对项目部进行抽查、评分。

  (3)管理指标(20分)

  由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、基础管理指标、学习改善指标四方面进行考核。

  (4)月度计划及时性与编制质量(10分)

  按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。

  以上对项目部考核资料详见《项目部月度绩效考核表》(附件1)

  2、对职能部门专业公司考核资料

  (1)月度计划重点工作(40分)

  由公司考评小组对职能部门专业公司月度计划重点工作完成情景进行考核。

  (2)日常工作(40分)

  由公司考评小组将职能部门专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进行抽查、评分。

  (3)临时工作(10分)

  当月公司领导或公司突发事件临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。

  (4)月度计划及时性与编制质量(10分)

  按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。

  以上对职能部门专业公司考核资料详见《职能部门专业公司月度绩效考核表》(附件2)

  (三)考核结果与绩效工资总额计算

  1、考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数

  绩效成绩区间 对应绩效工资系数

  分数>97 11

  93≤分数≤97 1

  90≤分数<93 0.95

  87≤分数<90 0.9

  84≤分数<87 0.85

  81≤分数<84 0.8

  78≤分数<81 0.75

  75≤分数<78 0.7

  72≤分数<75 0.65

  69≤分数<72

绩效考核管理制度7

  一、绩效考核的一般理论

  (一)什么是绩效考核

  所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

  (二)绩效考核的目的

  1.对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;

  2，组织对员工的绩效考评的馈;

  (四)绩效考核系统设计

  组织的绩效考核系统设计需要解决的问题：

  1.由谁来考核?最常用的考核人是员工的直接上级。此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核人自己来考核。

  2.考核什么?考核的内容包括实际工作业绩、工作能力和工作态度三种。组织中的考核往往以实际工作业绩的考核为主，这是因为组织的'命系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。考核中唯有成果是可以直接衡量的，比成果(贡献)诗平的，至少是可以接受的。在专业分工细致的今天，相当部分组织成员的业绩难以直接衡量。所以能力成为考核的重要内容。能力是业绩产生的内在依据，成果≠贡献，知识经济时代尤其如此，企业的竞争力源于成员的创新能力，学习能力。而不良的工作态度对组织的破坏力极，非智力因素决定成员对组织的贡献水平，绩效差往往不是因为能力，而是源于态度，有必要对工作态度进行直接调控。

  3，怎样进行评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的馈可以用绝对和相对两种方式来进行评价。所谓绝对的评价方式是指根据工作绩效的.要求和标准毫蜀丽贾王聂，每一位员工的考核结果相互立;相对的评价方式是通过将员工与同事进行对比，考核结果表现出员工在一群同事中的相对位置。

  4，考核方法是什么?在对绩效进行考核方面有几十种方法可以选择，其中最常用的方法包括：图解等级法、行为为瞄定定级法、行为观察法、关键绩效指标(KPI)法等等。最近由普华永道公司进行的一项中国企业绩效管理情况的调查表明，中国企业中最普遍使用目标管理法和关键绩效指标法来考核绩效。

  5，考核结果如何应用?考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。

  二、海尔绩效考核体系

  海尔的绩效考核体系是典型的以市场绩效水平为导向的目标管理考核体系。为了体现海尔“人人是人才，赛马不相马”的人力资源管理理念，集团在绩效考核体系建设上做了不少的创新。

  海尔的考核包括日清考核、周考核、月度考核。日清考核是每天评价工作效果，日清日高。周考核是每周根据刚性指标完成结果进行优劣评价。月度考核是每月根据业绩考核排序。年度考核，动态记分考核机制，考核目的是对员工产生正激励和负激励，树立“今天赢了明天还要赢，不能停止”的观念。

  三、海尔SBU绩效考核

  SBU经营机制是将员工的工作经营化，数字化的体现，将各经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明，考核公开的公平激励政策。如：每个SBU可以实时通过共享的信息系统查询自己的经营效果、工资抒报酬，这样不仅可以激励员工的创新经营，而且还能建立起一种科学性的考核模式。

  SBU经营机制下的考核模式，充分体现了“量”与“质”，“劳”与“效”长期以来倒挂的局面。SBU经营机制打破了那种传统“多劳多得”的分配机制，形成一种绩效考核机制，按照经营效果兑现报酬，实现企业与员工市与场咬合的关系，企业赚钱，员工才能赚钱，企业亏损，员工也得亏损。这样就迫使每个人都与企业齐心协力，共担风险，使企业营运风险最小化。

  考核制度诗司治理理中最难的一项，要，要想改进经营，提升竞争力，首先是建立一套行之有效的考核机制，通过机制去推动管理，提高经营。应该说在目前的人力资源管理中，SBU经营机制下的绩效考核是一种极为科学的管理模式，在海尔已经充分证明了这种考核模式的生命力与科学性。

  2、绩效考核管理制度

  为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，使本公司之奖惩有所依循，并使广员工能全面遵守厂规，秉公平、公开、公正原则、赏罚分明，依据国家有关法规而制定此考核制度。

  绩效考核针对员工的`在厂表现。

  本制度适用于本公司全体干部职工包括试用期内的员工和临时工。

  考核方法

  公告：奖惩之公布于每月一次

  评级考核办法

  〈一〉分为主管干部和一般人员两种考核，主管干部依据该主管部门绩效衡量其

  1.部门工作专业能力。

  2.对工作的计划推动能力。

  3.对工作的组织能力。

  4.对工作上团队运用之协调能力。

  5.对工作问题上的改善能力。

  6.对平日工作主动积极，负责尽职的责任感

  7.自我开发能力

  〈二〉一般从业人员考核其

  1.作业效率。

  2.作业品质。

  3.作业配合性。

  4.服从管理度。

  5.出勤状态

  6.行为状态

  〈三〉考核等级通常分A.B.C.D.四等，原则上依比率分配

  〈四〉考核结果再并入出勤状况，作最后核定考核等级。

  〈五〉考勤扣分：

  1. 有下列情形。不得为A等

  a.旷工记录。b.除公假外有其他请假记录者 c.警告三次以上者(含)

  2. 有下列情形。不得为A.B等

  a.请假两日(含)以上的或迟到.早退两次(含)以上，b.记小过一次(含)

  3. 有下列情形。不得为A.B.C等

  a. 旷工一天以上三天内的，b.记小过三次者。

  底分为50分

  奖励种类区分如下：

  评分项目及分数如下：

  项目 嘉奖 小功 功 工资上调 晋级

  10分 20分 30分.

  在以下情况中，可以加10分：

  a .能按时完成领导交办的各项任务，且没有差错

  b .良品率指标稳步达标以上

  c .拾金不昧呈转交公司

  d .积极参与公司各项活动，表现突出的

  e .爱护公司财物，并有具体事迹者。

  f .积极主动维护公司制度并有具体事迹者

  g .主动参与各项援助工作，精神可嘉者，

  在以下情况中，可以加20分：

  a .对于主办业务有重进展或绩效者

  b .执行临时紧急任务能按时完成，表现优秀者

  c .检举重违规定或损害公司权益事项者

  d .参与紧急救援工作，主动承担，并处置得宜者

  职工有下列情况之一者，可以加30分：

  a. 对主办业务有重革新，提出方案，经采用后成绩卓越者

  b. 对于舞弊或有危害本公司权益事情，能事先举报或防止，使公司避免重损失者

  c. 遇意外事件或急变，能随机应变，措施得当，不顾自身安危，勇敢救护而保全人身及公物而减少损 害者。

  d. 研究改善工程制办法，提高产品质量，降低成本有显着功效者

  e. 对于生产技术管理制度，提出具体方案，经采用后的确具有成效者

  惩罚的种类

  惩罚项目及惩处罚分如下：

  项目 警告 小过 过 降级 违纪辞退

  扣10分 20分.30分.

  对于有下列行为之一的职工，经批评教育不改的应当给予警告并扣10分

  a. 上班忘记带识别证或工作时间不按规定佩挂识别证，发现一次即以警告处分(识别证一律挂在左胸前)

  b. 在工作场所赤足，赤膊，穿拖鞋者

  c. 上班时间聊天，嬉戏或从事工作以外之工作者。

  d. 在车间吃东西者

  e. 破环车间，厂区，住宿区域的环境卫生者，乱丢纸屑、随地吐痰等。

  f. 各人工作机台及工作环境欠整洁，经指正后而不知整理者

  g. 因疏忽造成工作错误，情节轻微者

  h. 不按规定填写报表或工作记录者

  i. 上班时间私自接听私人电话者

  j. 检查或督导人员不认真执行任务者

  k. 下班后在厂内声喧哗者

  3、公司绩效考核管理制度

  公司对员工的绩效管理和绩效考核就是根据绩效考核管理制度，那么绩效考核管理制度有什么内容呢?下面小编给家分享的诗司绩效考核管理制度，欢迎家阅读与收藏!

绩效考核管理制度8

  第一条为加强对生态环境保护和建设专项资金（以下简称“生态专项资金”）的使用管理，推进生态市建设，全面加强环境综合整治，促进全市经济、社会可持续发展，根据国家、省有关环境保护法律法规和政策规定，制定本办法。

  第二条生态专项资金是指由市财政安排的专项用于奖励本市生态环境保护、生态恢复、农村区域环境污染综合防治等建设项目的专项资金。

  第三条生态专项资金由市财政每年统筹安排700万元，按照“统筹安排、突出重点”和“鼓励先进、强化示范”的原则，根据轻重缓急，每年安排一次。

  第四条生态专项资金的奖励范围

  1、生态镇村建设：包括国家级生态乡镇建设，省级生态乡镇建设、绍兴市级生态乡镇（街道）建设，各级生态村建设等；

  2、重要生态功能区域保护与建设：包括市级合格饮用水源保护区建设、自然保护区建设、湿地保护区建设等；

  3、农村区域环境综合治理和环境基础设施建设：包括乡镇污水集中处理厂建设、集镇污水湿地生态化处理设施建设、生活污水输向污水处理厂集中处理的管网收集系统建设等；

  4、“绿色”单位创建：包括“绿色”社区、“绿色”学校、“绿色”医院、“绿色”饭店和省级生态文明教育基地创建等；

  5、工业企业的iso14000环境管理体系认证和环境标志产品认证等；

  6、国家级有机食品基地建设；

  7、生态环境管理系统建设；

  8、其他生态环境保护和建设的重点项目。

  第五条生态专项资金的申请条件

  申请生态专项资金的项目，必须符合下列条件：

  1、申请单位必须是具有法人资格、实行独立核算的项目投资主体，市政府投资的建设项目不纳入奖励范围；

  2、申报项目必须符合生态市建设规划；

  3、申报项目必须为生态市建设工作领导小组办公室确认实施的项目；

  4、项目已落实建设资金；

  5、申请单位在近两年内没有发生生态环境违法行为和财经违法违纪行为；

  6、项目已建成并通过验收。建设周期超过一年的环境基础设施建设项目，工程建设进度必须超过60%。

  第六条生态专项资金的申请程序

  1、符合生态专项资金奖励范围和申请条件的项目，由投资者提出申请。

  2、申请生态专项资金，须同时报送经规定程序批准的批文、项目设计和实施方案（计划）、项目经费预（决）算、建设资金落实情况、经济和社会生态效益（绩效）分析、项目已建成或通过验收的批文等有关文件、资料。

  3、申请生态专项资金截止时间一般为次年的二月底，逾期不予受理。

  第七条生态专项资金的奖励审批

  根据本办法规定的生态专项资金奖励范围和原则，结合年度生态市建设工作重点及实际情况，由市生态办牵头，会同市财政局、市环保局等部门对申报项目进行审查、考核、验收，在此基础上确定奖励的具体项目和金额，报生态市建设工作领导小组审定。

  第八条生态专项资金的奖励标准

  1、创建为国家级生态乡镇的，奖励30万元；创建为国家级生态村的，奖励15万元。

  2、创建为省级生态乡镇的，奖励20万元；创建为省级生态村的，奖励10万元。

  3、创建为绍兴市级生态乡镇（街道）的，奖励10万元；创建为绍兴市级生态村的，奖励5万元。

  4、创建为上虞市级生态村的，奖励1万元。

  5、创建为国家级“绿色”社区的，奖励5万元；省级“绿色”社区的，奖励2万元；创建为绍兴市级“绿色”社区的，奖励1万元。

  6、创建为省级“绿色”医院的，奖励3万元；创建为绍兴市级“绿色”医院的，奖励1万元。

  7、创建为国家级“绿色”学校的，奖励5万元；省级“绿色”学校的，奖励2万元；创建为绍兴市级“绿色”学校的，奖励1万元。

  8、创建为省级“绿色”饭店的，奖励2万元；创建为绍兴市级“绿色”饭店的，奖励1万元。

  9、创建为省级生态文明教育基地的，奖励2万元。

  10、创建为市级合格饮用水源保护区的，每个奖励15万元（对创建合格水源保护区投资较大的，按照投资总额的50%予以奖励）。已完成创建的市级合格饮用水源保护区，按《合格饮用水地表水源保护区基本标准》进行年度考核，符合规定要求的，每个奖励5万元。

  11、创建为国家级有机食品基地的，奖励8万元；

  12、工业企业通过iso14000环境管理体系首次认证的，奖励2万元；工业企业通过环境标志产品首次认证的，奖励2万元。

  13、乡镇（街道）生活污水集中处理厂建设每家奖励50万元，集镇生活污水湿地生态化处理设施建设每个奖励20万元。

  14、其他项目奖励的具体额度根据投资规模、生态社会效益等确定。

  第九条生态专项资金的拨付

  市生态办、市财政局根据生态市建设工作领导小组审定的意见，联合发文公布年度奖励项目和额度。奖励资金由市财政局直接拨付。当年生态专项资金有节余的，结转下年度使用。

  第十条生态专项资金的使用管理

  1、生态专项资金实行专款专用，严禁截留、挤占或挪作他用。

  2、项目投资主体应按照有关财务制度规定使用专项资金，并加强财务管理和会计核算，严格控制开支范围，提高资金使用效益。

  3、使用生态专项资金的单位，在项目实施过程中，应定期向市生态办、市财政局汇报项目实施进展情况。

  4、生态专项资金的使用，应自觉接受市生态办、市财政局、市环保局、市审计局的监督和检查。违反生态专项资金使用规定的，有关部门应督促其限期整改，对情节严重的，应收回生态专项奖励资金，并依照有关法律、法规，追究相关责任人的责任。

  第十一条本办法由市生态办、市财政局、市环保局负责解释。

  第十二条本办法自发文之日起执行。

绩效考核管理制度9

  为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与职责意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订《员工绩效考核制度》。

  第一章总则

  一、考核目的

  根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。

  2、为公司员工奖惩带给参考依据。

  3、作为公司成员提高竞争意识和职责意识的手段。

  直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。

  二、考核范围

  创业投资担保公司所有在职员工，包括：

  1、公司总经理

  2、副总经理

  3、总经理助理

  4、部门各部长

  5、客户经理及后勤各岗位人员

  三、考核原则

  1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则;

  2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则;

  3、个人绩效目标与公司目标持续一致原则;

  4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。

  四、考核组织和职责

  1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。

  2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。

  3、分管领导负责向总经理汇报考核状况并带给分析报告，并对存在的问题提出改善意见。

  4、各业务部门负责人如实向财务部带给目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。

  5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督职责。

  第二章业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法

  一、考核办法

  以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。

  二、适用人员

  前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。

  三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。

  四、考核操作办法。

  单位考核指标奖励办法处罚办法

  融资担保部(1-6部)融资收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

  1、完成月目标任务：

  1)发放全额绩效工资;

  2)享受实际保费收入提成;

  2、完成年度目标任务：

  1)按实际保费收入0.5%给予奖励;

  2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。

  3、超额完成年度目标任务：

  超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

  1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;

  2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。

  3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

  工程履约(含各分公司及办事处)保费收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

  1、完成月目标任务：

  1)发放全额绩效工资;

  2)实际到帐保费收入提成;

  2、完成年度目标任务：

  1)按实际保费收入3%给予奖励。

  2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。

  3、超额完成年度目标任务：

  各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

  1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成;

  2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。

  3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

  个贷部保费收入管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

  1、完成月度目标任务：

  1)发放全额绩效工资;

  2)实际保费收入提成;

  2、完成年度目标任务：

  1)按实际保费收入2%给予奖励;

  2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。

  3、超额完成年度目标任务：

  超出部分按5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：

  1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;

  2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。

  3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

  个贷部业务员具体考核为：

  1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成;

  2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。

  2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。

  拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：

  1、完成年度目标任务：

  1)一次性发放月度提取的全额绩效工资;

  2)实际业绩提成;

  3)按实际所收佣金xx%给予奖励。

  2、超额完成年度目标任务：

  超出部份按xx%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，具体考核为：

  1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成;

  2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推

  3、年度目标任务完成低于xx%，调整岗位或降薪。

  投管公司咨询服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，具体办法如下：

  月度指标考核(咨询及资金拆借等)：

  1、完成月度目标任务：

  1)享受全额绩效工资;

  2)实际业绩提成;

  2、完成年度目标任务：

  1)按3%给予奖励。

  2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。

  3、超额完成年度目标任务：

  超出部份按xx%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取30%(月度考核指标20%+年度考核指标10%)作为绩效工资，具体考核为：

  1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%，则享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，则享受绩效工资80%，以此类推。

  2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。

  关于年度考核指标：

  1、未完成目标任务，按实际业绩提成。

  完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。

  绩效考核管理制度方案

  (一)考核指标:

  1、公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。

  2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

  (二)考核频次:

  1、月度考核，每月评分一次。

  2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12、

  3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。绩效考核管理制度。

  (三)、考核细则:

  月度考核得分=(日常工作考核得分×权重70%)+(出勤×权重30%)

  出勤(百分制):权重30%

  当月满勤100分，缺勤1天扣4分。(半天按1天计)

  (四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%

  1、月报(60分):月报的主要资料包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的状况提出合理化方案。

  (1)月工作总结要求资料详细，字迹清楚，语句通顺;(20分)

  (2)月工作计划要求思路清晰，资料详细，字迹清楚，语句通顺;(20分)

  (3)根据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案;(20分)

  2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。(10分)

  3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训资料详细记录。(10分)

  4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。(10分)

  5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的职责。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据状况相应扣分。绩效考核管理制度。(10分)

  注:如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

  (五)销售员日常工作考核(百分制):权重70%

  1、经销商的管理方面(30分)，出现下列状况，每项扣5分

  (1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域计划员)上报不及时;

  (2)未完成每月的网络开发计划;

  (3)终端用户存在问题，经销商未能及时解决;

  (4)没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货状况不了解;

  (5)经销商出现特殊问题未及时上报领导;

  (6)各种返利表(在每月25日前上报销售计划部)不及时上报。

  2、销售员管理方面(70分)

  (1)周报(40分):认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分;

  ①上周工作总结(10分):务必如实填写，如发现与所填资料不符的该项不得分;

  ②下周工作计划(10分):务必如实填写，如发现与所填资料不符的该项不得分;

  ③大客户走访状况(10分):每周须走访2家以上，并对走访状况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分;(每项扣3分，2项以上不填者该项不得分);

  ④客户拜访纪实(10分):拜访客户结束后及时将走访的详细状况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询;

  (2)市场信息反馈(5分):务必如实填写，如发现与所填资料不符的该项不得分;

  (3)产品质量问题反馈(5分):认真填写，要求做到及时有效;

  (4)广告计划表(5分):每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分;

  (5)促销活动计划报告(5分):每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、资料、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分;

  (6)促销效果评价(5分):用心配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动资料的，每项扣2分;

  (7)周转车辆管理(5分):销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。

  注:如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

  (六)、现场服务代表日常考核(百分制):权重70%

  1、现场区域服务代表工作素质(10分):对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分;没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。

  2、驻区现场区域服务代表去向(10分):售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10(特殊状况除外)，由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。

  3、用户投诉(10分):特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。

  4、特约服务中心工作质量(20分):区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核;区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核。

  5、各地经销商意见(10分):对售前、售中、售后服务满意得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。

  6、走访报告，月工作计划、总结(10分):按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分，有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。

  7、内部培训(10分):无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。

  8、服务活动(10分):辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得用心效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核。

  9、信息反馈(10分):特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核。

  10、特殊考核项目(10分):每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10分，发现两次扣该区域现场服务代表30分，发现两次或两次以上调离岗位。

  (七)考核权限:

  1、采取逐级考核原则。

  2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

  3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

  4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长(或授权人)考核。

  (八)薪酬发放

  1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。

  2、月度薪酬=基础工资+计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金

  其中:基础工资=工资总额×50%;

  计划完成率考核工资=工资总额×35%×计划完成率;

  日常工作考核工资=工资总额×15%×日常考核得分率。

  销售人员工资考核方案详见《销售公司绩效考核方案》

  注:销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。

绩效考核管理制度10

  第一章总则

  第一条为提升公司管理水平，提高员工岗位与技能水平上的绩效产出，实现利润最大化，为员工的薪资调整、技能培训、职务晋升等提供准确、客观的依据，根据山西路桥集团《员工薪酬管理办法（试行）》，结合公司实际情况，制定本方案。

  第二条本方案坚持以下三个原则

  （一）公开原则。公开绩效考核的结果，使绩效考核工作制度化、规格化、标准化。

  （二）客观原则。用事实和数据说话，坚持定量与定性相结合，引导员工持续改进工作质量，圆满完成工作任务。

  （三）重视反馈原则。将考核结果与员工收入挂钩，以更好地体现员工的自身价值。

  第三条绩效考核的适用范围

  本方案适用于项目部全体管理员工。

  第二章绩效考核的组织实施

  第四条绩效考核的分类

  按考核类型分为：员工年度绩效预考核与项目目标利润考核。

  第五条绩效考核的周期

  项目部实行年度预考核，项目完工最终考核的方式，每个项目工期为一个计算周期。

  第六条绩效考核机构

  项目部相应成立考核小组，在公司考核领导组的指导下开展绩效考核工作。考核小组组长由项目经理担任，考核小组的成员由3-5人组成，不定期更换。

  第七条绩效考核组分工

  项目部考核小组组长负责考核项目部行政岗人员，成员负责考核项目部行政岗之外的人员。

  第八条绩效考核结果

  1、项目部人员日常考核结果以项目部考核小组每月评分结果为准。年终时项目部统计汇总后报综合办公室，由综合办公室计算分值金额。员工不上岗的月份不予考核。

  2、项目部人员累计考核月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。

  第三章绩效工资总额

  第九条项目部“三定”编制内的管理岗、主管岗人员，年度绩效工资总额原则上按该部分人员年度工资总额的10%计算。

  项目部年度经营若超额完成利润指标（以审计报告为准），可按每超100万元增加1%的比例增加绩效工资总额，但最高上限为年度工资总额的20%。

  第十条项目部行政岗之外其余岗位的（包括工勤岗）年度绩效工资总额，按该部分人员年度工资总额的15%计算。项目部工资总额的累计月数不得超过项目合同工期月数加2个月交工验收期。项目部年度考核不合格的，不计发绩效工资。

  第十一条超额完成利润指标的绩效奖金发放标准按集团相关办法执行。

  第十二条以上所指年度工资总额，以年终时公司人力资源部提供的数据为准。

  第十三条经审计，若项目部年度经营亏损，不得发放年度绩效工资（以集团财务部门提供的审计结果为准）。

  第四章绩效工资的确定

  第十四条项目部行政岗绩效工资的确定

  1.项目部行政岗绩效工资基数=公司主要负责人绩效工资×30%；

  2.项目部年度考核系数由公司考核领导组年终对各项目部的考核分数确定。考核为优秀的考核系数为1.2；良好的考核系数为1.1；称职的考核系数为1.0；考核为不称职的不予计发绩效工资；

  3.项目调节系数根据项目部合同规模确定：特大型项目调节系数为1.3；大型项目调节系数为1.2；中型项目调节系数为1.0；小型项目调节系数为0.8；

  4.项目部行政岗正职绩效工资=绩效工资基数×项目部年度考核系数×项目调节系数×出勤（任职）月数÷12；

  5.项目部行政岗副职绩效工资=正职绩效工资×0.7×出勤（任职）月数÷12；

  6.项目部行政岗绩效工资的累计计发月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。

  第十五条项目部其余岗位（含工勤岗）绩效工资的确定

  1.年度绩效考核总分的确定。年终时将相应员工绩效考核分数累加后得出年度绩效考核总分；

  2.分值金额的确定。分值金额=年度绩效工资总额÷年度绩效考核总分；

  3.项目部其余岗位绩效工资=分值金额×本人年度考核总分×项目部考核系数；

  4.项目部其余岗位绩效工资的累计计发月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。

  第十六条项目部超额完成利润指标的绩效奖金的确定。项目部超额完成利润奖金的分配，按照集团相关规定执行。

  第五章绩效工资的发放

  第十七条项目部行政岗按年度考核结果预发绩效工资的60%，剩余部分待项目竣工审计后按项目目标利润的完成情况发放：

  1.完成项目目标利润指标超过80%的，每增加1%的利润指标，发放2%的绩效工资。最高发放至绩效工资的40%（总计100%）。

  2.完成项目利润指标不足80%的，不予发放剩余绩效工资，已发放的部分全部扣还。

  3.项目发生亏损的，勒令将已发放的绩效工资全部退回，并按照相关规定，追究项目负责人的责任。

  第十八条项目部其余岗位按年度考核结果预发绩效工资的80%，剩余部分待项目竣工审计后按项目目标利润的完成情况发放：

  1.完成项目目标利润指标超过80%的，每增加1%的利润指标，发放1%的绩效工资。最高发放至绩效工资的20%（总计100%）。

  2.完成项目利润指标不足80%的，不予发放剩余绩效工资，原则上已发放的部分全部扣还。

  第六章特殊情况的绩效工资待遇

  第十九条项目部行政岗人员，绩效工资发放月份为任职次月至离职当月，任职和离职时间以任命文件为准。遇项目完工或工作调动调整岗位至新项目部的，分别计发绩效工资。

  第二十条员工因工作需要变动工作岗位的，绩效工资的计发方式随之调整。上半月变动的，当月调整，下半月变动的，次月调整。

  第二十一条员工婚假、产假、患病或非因公负伤请假期间不计发绩效工资。

  第二十二条员工在正常上岗期间，在规定的请假期限之外，累计请假满30天的，发放当年绩效工资的80%，累计请假满60天的，发放当年绩效工资的60%，累计请假满90天的，不予计发当年绩效工资。

  第二十三条员工因违纪违法受到组织处理或处分时绩效工资的计发办法：

  1.员工受到诫勉谈话（警示谈话）、调离岗位、降职、免职处理的，视情节分别扣发本人当年绩效工资的5%、10%、20%、30%。

  2.调离岗位和降职的，按新岗位确定绩效工资。被免职后未明确新岗位的不再计发绩效工资。

  3.员工受到警告、记过或党内警告、党内严重警告或记大过处分的，视情节分别扣发本人当年绩效工资的10%、20%、30%。

  4、员工受到降级、撤职或留党察看处分的，按其新任岗位确定绩效工资，并视情节分别扣发本人当年绩效工资的30%、50%。

  5.受到开除党籍处分但未被开除公职的，不得发放当年绩效工资。

  6.本条所称组织处理或处分，是指按照管理权限，经过规定程序所做出的正式结论（决定）。

  7.本条所称“当年”，是指作出处理或处分结论（决定）的年份。

  第二十四条年度经营亏损的（以审计报告为准）分子公司领导班子，兼任项目部领导的，扣发20%的绩效工资；未兼任项目部领导的不予计发绩效工资。

  第二十五条项目部常务经理绩效工资按照正职标准计发。机关部室未设置正职负责人，部门内只有一名副职主持工作的，按正职标准计发。

  第七章附则

  第二十六条绩效考核作为薪酬制度改革的一项重要内容，项目部必须做好宣传工作，让员工从思想上认识到绩效考核的重要性，让员工了解考核的方法、过程，实现全员参与。

  第二十七条绩效考核结果需要公示。员工对考核结果有异议的，可向绩效考核小组提出书面意见，经考核小组研究后，做出书面处理结果。

  第二十八条本方案由综合办公室负责解释和修订。

  第二十九条本方案自20xx年1月1日起施行。之前与本方案相抵触的规定同时废止。

  第三十条项目部管理人员指标考核实施细则

  第三十一条项目部管理人员岗位考核说明

  第三十二条项目部管理人员综合素质考核评估表

  项目部管理人员指标考核实施细则

  一、进度控制：

  1、采用目标工程进度实现百分比（%），进行综合评定。

  2、评价内容主要为工作项目进度的检查、工作项目的进度控制、工作项目进度计划的调整、工程延期和工程（工作）延误等要求。

  3、每月工作进度均列入评价，每半年进行一次周期综合评定，评定结果纳入年度绩效考核。

  4、持续时间是进度的重要指标，指已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。

  5、进度指标按已完成工程的价值量。即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。

  6、持续时间按工程项目节点工期进行分解和评定，以每月上报监理单位或公司的月进度工作项目完成工作时间和部位进行月度评价。

  7、在评价或评定的考核期内，实际完成与计划完成比值低于70%时，进度控制分值不计入该评价或评定期的考核。

  8、按项目部或各部门每月编制下达的工作进度，提前一天完成给予加3分（往后叠加），延期一天完成扣1分（往后1＋n，n为天）。

  9、项目管理人员需要在项目各阶段制定各自层次的进度计划，需要不断监控项目工作进度并根据实际情况及时进行调整。

  10、项目工作的进度控制，其包括主动性和被动性。因此必须建立信息系统，及时有效地进行信息的传递和反馈，做到及时检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划。

  二、质量管理

  1、采用质量目标实现百分比（%），进行综合评定。

  2、评价主要为现场工作质量管理的内容：质量缺陷的预防(即预防产生质量缺陷和防止质量缺陷的重复出现)、质量的保持(时效)、质量的改进和质量的评定等。

  3、质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，根据差异作出改进的决定并加以落实。

  4、项目部每月组织对施工过程的监测和测量，进行相关抽样验收和工序控制，做好状态标识和可追溯性。

  5、评定期，进行实测实量、检验相关试验报告和验收记录相结合。评定标准以现行国家行业和地方标准、规范。

  6、各分项工程以检验批的合格率、优良率进行评价，要求合格率须达到100%、优良率在85%以上。检验批不合格扣5分，分项不合格不得计入评定考核。

  7、工程质量不合格品分为质量问题和质量事故两类。凡不能作让步接收、而必须进行返修、返工或加固处理的，且所造成的经济损失超过10000元的质量问题即构成质量事故。

  8、项目出现一项质量问题扣3分，出现一般质量事故扣10分。项目一旦出现质量事故，评定分数最高不超过60分，出现重大质量事故不得计入评定考核。

  9、激励项目部质量创优，按当地相关规定：获得地市级优质工程加10分；获得结构省市级优质：银质奖加10分、金质奖加20分；获得竣工省市级优质工程加30分。

  10、项目部应加强对活动过程的质量管理，质量控制要求流程化、数据量化，做到直观、明晰。重视关键工序、特殊过程的过程确认和再确认。

  三、安全、文明施工/CIS管理

  1、采用安全/文明施工/CIS目标实现百分比（%），进行综合评定。

  2、评价内容主要为职业健康安全管理、项目环境管理、企业CIS、文化建设、标准化工地管理和管生产必须管理安全的原则。

  3、评价依据现行国家、行业和地方标准、规范及公司绿色工地达标标准、标杆工程管理办法、项目文化建设指南等。

  4、施工准备

  （1）、正式开工前按照相关法律、法规要求办理各种开工审批手续和有关证件，如安全施工许可证、消防许可证、卫生许可证等。

  （2）、现场布置依据项目策划，组织对临时用电设施、施工机械、消防设施和环保设施进行综合布置，以保证整体效果有利于施工管理和安全要求。

  （3）、按劳动力需求计划组织分包单位进场，各分包进场前应对其单位资质、人员资格进行验证。经验证合格后将有关证件复印件留存备案，并签订《安全生产协议书》、《消防保卫协议书》。

  （4）、施工机械设备进场后，组织有关人员对设备进行验收，合格后方可使用，并留存验收记录。

  （5）、职业健康安全教育，项目的一般安全教育包括：入场三级安全教育、转场教育、变换工作教育、特殊作业教育、经常性安全教育、现场安全活动、班前安全讲话等，并留存教育记录。

  （6）、安全技术管理，项目必须实行逐级安全技术交底制度，其内容必须具体、明确、有针对性。安全技术交底必须定期或不定期地分工种、分项目、分施工部位进行。

  （7）、安全验收，各种安全技术方案／措施完成后，应及时组织相关单位、人员进行共同验收合格后方可投入使用。主要有各种大型设备安装在投入使用前应进行专项验收、各种防护设施和防护用品验收等。

  （8）、检查评价中缺少一份《安全生产协议书》、《消防保卫协议书》扣5分，缺少一份职工三级安全教育扣3分；安全技术交底不及时，缺少一份安全技术交底扣5分。

  （9）、项目应及时做好危险源识别和风险评价，危险较大的作业、部位、环境没有做好验收工作和记录扣5分。

  （10)、激励项目创标化、树标杆，按当地相关规定：获得地市级安全文明工地加10分；获得省市级安全文明工地加20分；获得国家级AAA工地加30分。

  4.技术管理

  4.1强调团队的技术分配，技术指向和技术监察、服务，明确划分技术责任，保证工程质量、安全，提升施工技术水平。

  4.2评价内容为施工组织设计、施工方案、，施工资料管理、测量工作管理、试验工作管理、监视测量装置和实测实量管理、项目信息化管理等。

  4.3施工组织设计、施工方案编制具有指导性和针对性，并应严格执行编制及审批程序。

  4.4技术交底管理应完善三级交底制度，技术交底必须以书面形式进行，填写交底记录，审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字手续。

  4.5施工资料管理，是项目竣工交付使用的必备条件，是反映结构工程质量的重要文件。编制施工资料应符合现行国家和地方标准、规范要求，编整做到及时、正确、完整有效，并应进行定期或不定期检查、抽查。

  4.6施组、方案针对性较差扣5分，未及时履行审核、审批手续扣3分；技术交底缺少一份扣5分，签字不齐全扣3分；资料编整不及时、有效扣5分，部门主管检查不到或存在问题未提出扣3分；

  4.7测量工作由技术部门归口管理，项目日常具体的测量工作，包括现场测量定位，楼层平面位置线、水平标高位置线、测量报验等。未及时进行验线复核扣5分，轴线等位置线位移超规范规定1倍以上扣3分，造成尺寸重大错误扣10分。

  4.8试验工作由技术部门归口管理，编制本工程“施工试验计划”和“施工见证取样计划”，按合同规定及相关规范及时提供合格的试验资料并进行试验具体工作。未按工程进展及需要及时填报施工/试验委托单和送检扣5分；未及时建立各试验资料、试验台帐，相关试验资料未及时归档扣3分。

  4.9项目部应重视信息化系统的应用，录入不及时扣3分，在公司检查中获表扬的加3分，集团检查中获好评加5分。

  4.10积极推广在科技示范工程中所应用的各种施工技术，开展QC攻关课题加3分。

  5.项目综合管理

  5.1.项目部是企业品牌形象展示的窗口，结合集团公司“四三规划”，为能更好的展现项目整体团队风貌，重视客户关系，提升服务水平，提高管理效率，抓住工程管理的主动权，强化过程管理，将项目综合管理列入年度考核。

  5.2评价内容主要为项目相关方的评价、反馈意见，各级部门检查、评比记录、标杆工程建设、集团四个最佳工程等。

  5.3客户满意度调查满意率在90%及以上，且无较大投诉，加10分。满意率低于85%扣5分；出现事件未及时处理，投诉到公司扣10分，投诉到集团公司扣20分。

  5.4施工现场设有样板区或者样板图板加5分；获得集团公司四个最佳工程单项奖加30分。按公司标杆工程管理办法，评为区域公司标杆工程加20分，评为集团公司标杆工程加30分。

  5.5公司工程管理综合检查中，排名在1～3名分别加30、20、10分计算，单项检查排名在前3名可加5分。集团公司检查排名在1～5名，分别加50、40、30、20、10分计算，单项检查排在前3名可加10分。

  5.6公司工程管理检查中排名最后3名分别扣10、20、30分计算，集团公司检查中排名最后5名分别扣10、20、30、40、50分计算；单项检查排在最后3名扣5分；连续两次检查中排名最后3名不再列入本年度考核评价。

  5.7安全管理未发生重伤及以上伤亡事故，加20分。发生一起重伤事故扣5分，本年度累计事故处理费用超过30万元另再扣10分；发生伤亡事故不再列入考核评价。

  5.8项目部召开各级现场会，召开地（市）级和区域公司现场会加10分，召开省（市）级和集团公司表扬现场会的加20分。

  5.9认真贯彻实施三体系管理，在综合管理体系内审、外审中受到表扬或贯标工作显著的加5分；各级通报表扬的加5分。

  5.10后勤管理，随机抽查现场职工20人，满意度在85%以下扣10分；被媒体曝光和政府通报批评的扣20分。

  5.11监理公司或业主针对项目工程管理每月发出的监理通知单达3张扣5分；上级主管部门开具的处罚，每项扣10分。

  5.12综上述内容，项目管理中受到批评、处罚的事项，公司和监理公司开具的单项主要责任人扣1分，其他相关责任人扣0.5分；政府相关部门开具的单项主要责任人扣2分，相关责任人扣1分。

绩效考核管理制度11

  第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于透过对员工必须期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。

  第二条、绩效考核原则。

  1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高;

  2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;

  3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;

  4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

  第三条、适用范围。

  本规则除下列人员外适用于公司全员。

  1、考核期开始进人公司的员工;

  2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;

  3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者;

  4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

  第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

  (一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

  (二)平时考核

  1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

  2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。

  (三)年终考核

  1、员工于每年12月底举行总考核1次。

  2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

  第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

  第六条、考核标准

  (一)人事考核的种类。

  人事考核能够分为两种:

  1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职务的潜力，进行评定。

  2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必须时间务工作完成的状况，进行评定。

  (二)人事考核务必把握的潜力。

  人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力;显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可根据知识技能、体力以及经验性潜力来把握;显在潜力，则可能透过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。具体包括:

  知识、潜在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态度

  第七条、考评者的职责。

  1、第一次考评者，务必站在直接监督的立场上，并且，对于想要个性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。

  2、第二次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要个性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，务必予以注明。

  个性在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

  在不能做出调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

  3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

  4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。

  5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者务必遵守以下原则:

  (1)务必根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

  (2)务必消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

  (3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

  (4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和推荐，以便上下级之间相互理解。

  第八条、考核结果的运用。

  为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下:

  1、教育培训。

  管理者以及教育工作负责人，在思考教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工潜力工作的关键。

  2、调动调配。

  管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思考事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的潜力。

  3、晋升。

  在根据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

  4、提薪。

  在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，决定提薪的幅度。

  5、奖励。

  为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，就应参照业绩考核的评语进行。

  第九条、考核结果的反馈，部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定资料与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。

  第十条、考核表的保管与查阅

  (一)考核表的保管。

  1、保管者。

  考核表由规定的保管者加以保管。

  2、保管期限

  考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

  (二)表资料的查阅。

  管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。

  第十一条、考核者的培训

  (一)在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。

  (二)培训包括:

  1、理解考核制度的结构;

  2、确认考核规定;

  3、理解考核资料与项目;

  4、统一考核的基准。

  第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

  第1条绩效考核目的

  1、绩效考核是在必须期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的用心性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

  2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，透过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。

  第2条绩效考核作用

  1、了解员工对组织的业绩贡献。

  2、为员工的薪酬决策带给依据。

  3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。

  4、了解员工对培训工作的需要。

  5、为人力资源部规划带给基础信息。

  第3条绩效考核原则

  1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

  2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

  3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果务必反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

  4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

  第4条绩效考核时间安排

  绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

  1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。

  2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)。

  3、年度考核:适用于本制度适用的所有人员。

  第5条考核小组组成

  1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。

  2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。

  3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

  4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

  5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

  第6条考核小组职能

  1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

  2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

  3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出推荐并纠偏。

  4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。

  5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。

绩效考核管理制度12

  第一部分总则

  第一条：公司员工考评目的

  （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

  （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

  （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

  （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

  （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

  （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。

  第二条：理念

  （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

  （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

  （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。

  第三条：考核原则

  （一）相对一致性

  在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

  （二）客观性

  考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

  （三）公平性

  对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。

  （四）公开性

  每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

  （五）保密性

  主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。

  （六）管理人员主导性

  公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

  （七）定期化与制度化

  绩效考核既是对员工工作情况的过去和现在的考察，也是对他们未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现组织中的问题，从而促进企业的发展。

  （八）沟通与反馈

  考核评价结束后，人力资源部或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。

  （九）考核实施部门

  人力资源部门组织企业各部门负责人对员工进行评估。

  第四条：适用范围

  本制度适用于正式员工。考核对象具体分为：部门主管、行政、市场、技术、财务、人力资源各类人员。

  第二部分考核规定与流程

  第一条：考核要素

  （一）年度经营目标计划及季度工作关键业绩指标达成情况

  （二）办公室提供的员工办公秩序管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

  （四）被考核者的上级主管人员提供的季度工作关键业绩指标工作记录

  （五）员工月报

  第二条：考核责任

  （一）原则上实行自评、直接上级主考、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

  （二）直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评；人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按季度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。

  （三）在审核最终结果时，考核小组根据监督情况，调整考核分数上下浮动限制为总分的5%。

  （四）年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由管理层会议决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

  第三条：考核责权

  （一）人力资源部门：

  （1）负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

  （2）负责组织绩效考核工作

  （3）负责培训参与考核各级管理人员

  （4）负责监督及控制考核工作的全过程

  （5）考评分的汇总和考核资料的归档

  （6）考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施

  （7）办理考核领导小组委托的相关工作

  （二）一级考核者（员工本人）和二级考核者（员工直接上级）

  （1）了解考核的程序及方法

  （2）确保考核的公正、公平

  （3）对责任范围内的直线下级进行考核

  （4）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导

  （三）由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划的真实性，确保考核结果的公正、公平

  （1）严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人

  （2）负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目

  标推行新的考核体系。

  （四）绩效考核领导小组负责：

  （1）拟定相关考核细则报总经理批准，负责年终考核方案的组织执行

  （2）考核工作的柔性调控和协调。

  （3）重大申诉、投诉考核事件的处理。

  第三条：考核权限

  每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。

  第四条：申诉

  （一）各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

  （二）被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

  第五条：考核面谈

  绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择地参与。

  第三部分各类人员考核的具体实施

  第一条：季度绩效考核的实施

  季度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的绩效期间工作表现记录和实际工作业绩、岗位职责说明、周报。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。

  （一）员工自评

  员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。

  （二）直接上级考核

  直接上级根据员工的绩效期间表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。

  （三）人力资源主办会同部门负责人复核员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

  人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，按以下权重汇总计算：

  第二条：考核结果与系数的换算

  （一）考核人员分类及对应的考核办法：

  （二）员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：

  系数=员工的最终得分÷100（如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85）

  员工的当月绩效工资=绩效奖励额度×系数（如：某员工的绩效奖励额度为500元，考核系数为0.85，则员工的绩效月薪为425元）

  （三）年度（岗位）绩效素数的计算

  中层管理人员年年度（岗位）绩效系数=年终（岗位）绩效得分× 80% +季度绩效得分× 20%非管理层员工年度（岗位）绩效系数=季度（岗位）绩效得分的1/4 × 60% +年终（岗位）绩效得分× 40%

  第三条：绩效管理过程

  （一）绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。

  （二）绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。

  （四）在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。

  第四条：季度绩效考核工作流程

  （一）由公司绩效考核小组对公司各部门负责人及所管下属员工的季度绩效进行统一考核。

  （二）考核程度是员工自评、直接上级考评。

  （三）上一季度考评在下一个季度开始时间，1日为员工自评，2—3日为主管评分，4日人力资源部统计分数并进行排序，5日提交管理层审核，公示优秀与不及格人员分数，无异议8日提交财务部核发绩效工资。

  第五条：年度绩效考核流程

  （一）公司绩效考核领导小组对公司各部门负责人及其所管下属员工的季度、年度绩效进行统一考核。

  （二）年终考核在次年1月5—10号进行，15日前汇总考核结果报财务部。

  （三）年度绩效考核由人力资源主办会同部门负责人、绩效考核领导小组进行全程监督、指导，由绩效考核领导小组进行复核。

  （四）年度考核权重比例分配

  第四部分考核结果及运用

  第一条：考核等级

  考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。

  考核级别划分：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（差）、E（不合格）

  第二条：考核结果的运用

  （一）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理。

  （二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。

  （三）绩效考核工资比例

  （四）奖惩措施

  对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。

  上述各类人员的半年度绩效得分参照考核等级表中划分等级。

  第五部分附则

  第一条解释权

  本制度的解释说明权属公司人力资源部。

  第二条实施细则

  本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司办公室与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。

  第三条修改、废除权

  本制度的最终决定、修改和废除权属公司。

  第四条实施时间

  本制度的实施时间为20xx年9月1日

绩效考核管理制度13

  为检查各类员工工作绩效，挖掘各类人员的潜能，充分调动员工的工作积极性和主动性，公平决定员工的职位和待遇，提高和维持公司管理水平和客户服务质量，促进企业人才的开发和合理使用，特制定本管理制度。

  一、考核范围：

  在公司服务满一个月以上的人员。

  二、考核机构：

  1、管理及技术类人员由部门经理负责考核。

  2、普通员工由班长及主管考核，并报经理审批。

  三、业绩考核方法：

  1、管理类及技术类人员的考核

  1)管理类及技术类人员的业绩考核

  每季度考核一次，安排在次季度首月第一周进行。考核时使用《管理类及技术类人员季度考核表》，原件交部门留存备案，个人保留复印件。考核时需安排半小时以上时间面谈。连续两次季度业绩考核不合格者，将由公司安排待岗培训直至解除劳动合同。

  2)管理类及技术类人员的即时考核

  为增强考核的时效性,作为对管理类及技术类人员季度考核的补充,管理类及技术类人员同时实行即时奖惩考核,依据《管理类及技术类人员即时奖惩评分标准》，由相关人员填写《管理类及技术类人员即时奖惩通知书》，考核结果报人事管理员备案。

  3)部门经理业绩考核应与部门经营管理目标完成情况相结合，具体由xx物业管理有限公司人力资源管理部门确定考核办法和程序。

  4)经理以下员工业绩考核结果直接与半年奖、全年奖挂钩。

  2、普通员工业绩考核

  1)普通员工业绩考核，每月一次。

  2)主要考核内容为工作态度、职责履行等，考核成绩直接与每月浮动工资(考核加减分)挂勾，并作为晋升和参加等级考核的重要依据。

  3)员工考核使用《普通员工考核评分标准(月)》，由相关人员填写《普通员工考核评分汇总表(月)》。

  4)考核结束后，考核结果需及时反馈给被考核人，并在部门内宣布、张贴考核结果。

  5)安全管理员每季度进行一次军事技能相关项目的考核，连续两次考核未达标者，公司将做解除劳动合同处理。

  四、管理类及技术类人员即时奖惩评分标准

  管理类及技术类人员即时奖惩评分标准

  序号项目序号项目

  惩罚(扣分标准：5-10分)奖励(加分标准：5-10分)

  A1上班迟到、早退10分钟以内；D1某项工作完成出色；

  A2违反请销假制度、服装管理规定及服务礼仪规范等；D2培训认真刻苦、成绩突出，能够学以致用；

  A3工作不负责任，出现差错，未造成较大影响；D3服从上级工作安排，保质保量按期完成；

  A4无正当理由未按时(期)完成工作；D4工作中善于发现问题，并及时反映；

  A5工作期间坐岗，未造成较大影响；D5勤俭节约，为部门节省开支；

  A6无故不服从领导安排及管理；D6尊老爱幼，团结同事，乐于助人；

  A7违反内务管理规定，未造成损失者；D7主动帮助他人完成额外工作；

  A8其他。D8反映问题及时，起到防微杜渐作用；

  惩罚(扣分标准：11-20分)D9做好传、帮、带工作；

  B1未使用文明语言，与顾客争辩；D10其他。

  B2工作不负责任，经常出差错，未造成损失；奖励(加分标准：11-20分)

  B3服务态度及方式欠佳被投诉；D1警惕性高，发现隐患；

  B4上班看书报、擅离工作岗位、窜岗未造成损失；D2工作积极主动，工作中提出合理化建议并被采纳；

  B5发现问题故意回避、不处理、不报告、不记录；D3能够解决问题，处理问题灵活；

  B6利用工作之便，泄私愤、损坏公物、浪费材料；D4提供优质服务，受到顾客表扬；

  B7公报私仇，以权压人，以老欺新或处理问题不公平；D5拾金不昧；

  B8无正当理由，不向同事提供工作协助等；D6出色完成上级交给的特殊任务；

  B9团队工作协助性差；D7其他。

  B10其他。

  惩罚(扣分标准：21-30分)奖励(加分标准：21--30分)

  C1当值时间睡觉；E1对提高服务质量有重大贡献；

  C2工作出现较大错误；E2工作成绩优异，得到一致好评；

  C3玩忽职守，违反操作规程；E3积极培养下属、建设团队，成绩显著；

  C4蓄意破坏、偷窃公物或顾客之物品；E4提出合理化建议，经实施有显著成效；

  C5进行公司不允许的活动或变相赌博；E5保护公共财产安全，防止重大事故，抢险救灾成绩显著；

  C6未经允许向外界泄露公司保密资料、文件内容；E6揭发损害顾客利益或违规行为，抵制歪风邪气事迹突出；

  C7私藏小费或拾到员工、顾客物品不上交；E7严格控制开支，节约能源、费用，有显著成效；

  C8顾客有难不相助；E8协助公安机关破获重大案件、抓获重大案犯；

  C9态度野蛮、刁难顾客造成较大影响；E9其他。

  C10其他。备注：每分相当于人民币10元。

  五、普通员工考核评分标准(月)

  序号项目序号项目

  惩罚(扣分标准：5-10分)奖励(加分标准：5-10分)

  A1上班迟到、早退10分钟以内者；D1工作积极主动、任劳任怨者；

  A2上班抽烟、看报、写信、聊天、吃零食、打私人电话、坐岗者；D2培训、军训认真刻苦、成绩突出，能够学以致用者；

  A3未经允许上班会客、不参加培训、军训、换班、替班者；D3服从上级工作安排，保质保量按期完成；

  A4上班精神状况不佳，不坚守工作岗位，影响形象，下班后无正当理由滞留在小区者；D4内务始终保持良好，经常帮助后进者；

  A5无正当理由不接受上级合理工作安排或接受任务拖沓，出工不出力者；D5工作中善于发现问题，并及时反映者；

  A6违反员工服务礼仪规范者；不按时进行巡查签到者；D6勤俭节约，为部门节省开支者；

  A7违反请销假制度者，违反服装管理规定和不戴工牌者；D7尊老爱幼，团结同事，乐于助人者；

  A8背后议论他人，不利团结者；D8班余时间常协助管理工作者；

  A9在宿舍会客、留外人住宿、不按时就寝者D9反映问题及时，起到防微杜渐作用者；

  A10其他。D10做好传、帮、带工作者；

  惩罚(扣分标准：11--20分)D11其他。

  B1未使用文明语言，与顾客争辩者；奖励(加分标准：11-20分)

  B2工作不认真，出差错或服务欠佳被投诉者；D1警惕性高，抓获小偷或乱发广告者；

  B3上班喝酒、瞌睡、擅离工作岗位窜岗未造成损失者；D2工作中经常提出合理化建议并被采纳者；

  B4发现问题故意回避、不处理、不报告、不记录者；D3能够及时发现问题、解决问题，处理问题灵活者；

  B5利用工作之便，泄私愤、损坏公物、浪费材料者；D4提供优质服务，屡受顾客表扬者；

  B6公报私仇，以权压人，以老欺新或处理问题不公平者；D5拾金不昧者；

  B7非工作需要，私用工作器具者；D6出色完成上级交给的特殊任务者；

  B8其他。D7其他。

  惩罚(扣分标准：21-25分)奖励(加分标准：21-25分)

  C1当值时间睡觉；E1对提高服务质量有重大贡献者；

  C2玩忽职守，违反操作规程，造成事故或损失者；E2在服务中创造优异成绩，屡受各界表扬者；

  C3蓄意破坏、偷窃公物或顾客之物品者；E3提出合理化建议，经实施有显著成效者；

  C4进行公司不允许的活动或变相赌博者；E4保护公共财产安全，防止重大事故，抢险救灾成绩显著者；

  C5未经允许向外界泄露公司相关资料、文件内容者；E5揭发损害顾客利益或违规行为，抵制歪风邪气事迹突出者；

  C6收车费不撕停车票据或以权谋私者；E6严格控制开支，节约能源、费用有显著成效者；

  C7私藏小费或拾到员工、顾客物品不上交者；E7协助公安机关破获重大案件、抓获重大案犯者；

  C8顾客有难不相助者；E8其他。

  C9态度野蛮、刁难顾客造成较大影响者；

  C10服务态度差，受到顾客合理投诉、影响公司声誉者；

  C11其他。

绩效考核管理制度14

  第一章 总则

  第一条 依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。

  第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

  第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

  第四条 本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。

  第二章 指导思想

  第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

  第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

  第三章 绩效管理的操作方法

  第七条 员工绩效管理

  按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。

  第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。

  第九条 个人绩效承诺来源包括：

  1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

  2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

  3、来源于本职位应负责任。

  4、创新性目标或计划。

  5、个人绩效改进计划。

  第十条 个人绩效

  承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

  第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

  第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

  第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

  第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

  第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

  第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。

  第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

  第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

  第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。

  第四章 考核结果及其应用

  第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

  第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比

  第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比

  第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。

  第十章 附则

  第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。

  第二十七条 各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。

  第二十八条 本规定自20xx年xx月xx日起执行。

绩效考核管理制度15

  第一章总则

  第1条为规范公司各部门、各岗位员工薪资标准及计算发放办法，增强激励和考核功能，充分发挥薪酬体系的激励作用，根据公司的实际情况和管理需求，特制定本制度。

  第2条本制度适用于公司全体员工。

  第3条指导原则如下。

  1.以年薪和绩效考核作为定薪调薪的主要依据。

  2.以贡献度、价值创造为薪酬激励的核心。

  3.客观、公正、保密。

  4.薪酬水平在同地区或同行业中具有一定的竞争力。

  第4条公司办公室是公司薪酬管理工作的归口管理部门，其主要职责如下。

  1.薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释和执行。

  2.薪资、奖励的计算、审核、发放及解释。

  3.员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定。

  第二章薪酬结构管理

  第5条薪酬各级标准核定说明：

  (1)“每月固定薪酬”项按员工正式录用或入职时的审批岗位和级别照表核定、按月发放;

  (2)“每月绩效薪酬”项按员工每季度绩效考核得分同比例核定、按季度发放;

  (3)“加班薪酬”不纳入本薪酬体系，按公司“员工手册”相关规定进行核算，累计8小时为一个工作日，按固定日均工资计入每月薪酬。

  (4)“特殊补贴”不纳入本薪酬体系，须经董事长或总经理核批后方可计入每月薪酬。如领导专职司机经常出长途，可以给予补贴;员工受公司指派驻外地工作或出差，时间较长、地区消费水平差异较大，可以给予补贴。

  第三章薪酬计算与支付

  第6条公司每月10日为薪酬支付日，财务部门通过银行转账或现金形式发放到员工。

  第7条员工薪酬为税前薪酬，由员工本人承担并支付个人所得税。

  第8条员工薪酬计算均由办公室负责，经总经理批准后方可发放，总经理为所有薪资计算的终审人。

  第9条与公司订立特别聘雇协议的，按协议规定的薪资标准与付薪方式执行。

  第10条薪酬核定工作程序如下。

  1.每月8日前由办公室根据制定的各级薪酬标准和员工考勤情况编制上月“薪酬核发表”，送财务复核。如有问题返回办公室重新核算。

  2、每月10日前由财务将复核并签字后的“薪酬核发表”报送总经理终审。总经理批准后方可发放。

  3、对新入职员工、年度调薪、特别调薪、易岗易薪、异地异薪的员工，办公室必须开具并发出《调薪通知单》，作出薪资核定、变动的依据，报总经理批准。

  4、各级各岗员工薪酬必须严格按照“薪酬核算体系表”进行核算，除总经理外，任何人无权调动“薪酬核发表”。总经理不在公司时，由董事长可以代为核批。

  5、员工在收到当月工资后，对照“薪酬核算体系表”，如发现有计算错误、少发、漏发等情况的，3日内可向办公室提出申议。办公室复查后，确实存在计算错误、少发、漏发等情况的，下月补发。

  第11条员工有违规违纪现象，处罚款项在当月工资中扣除。异常考勤处罚及工资计算如下表所示。